COLUMN
コラム
目標管理・評価運用・組織開発に関する実践的なノウハウを発信。評価制度を変えずに評価運用まで回すための知見をお届けします。
評価運用 ノーレイティングとは——「評価をやめた会社」は、文化と新陳代謝をどう作るのか
ノーレイティングとは、年次評価や評点付けを廃止して高頻度の対話に置き換える人事手法です。ただし報酬がある限り序列は消えず、絶対評価すら実質は相対評価になります。導入前に答えるべき3つの問い（意味付け・文化・新陳代謝）と、ノーレイティングと年功序列が同じ「能力を測れない」問題への回避策であるという整理を書きました。
評価運用 評価者研修の内容とポイント——なぜ、受けても評価の質は変わらないのか
評価者研修の中身は、評価エラーの知識・制度の読み方・フィードバックのお作法。どれも必要ですが、どれも評価の材料は作りません。受ける側と実施する側の両方を経験して分かった、評価者研修が機能する条件と、期初・期中・評価前の研修の役割分担を書きました。
評価運用 1on1と評価面談の違い——1on1で話したことは、評価に使っていいのか
1on1と評価面談は主役も頻度も別物です。1on1で話したことを評価に使うかどうかは、何を評価する会社なのかが決まっていれば迷いません。成果と行動に関係する事実は使う、それ以外は使わない。線引きの原則と、対話の質を測る「開放性」の話を書きました。
目標管理 AIで目標設定はどこまでできるのか——数百件の採点データで分かった、効く場所と効かない場所
ChatGPTに目標を書かせると、それっぽい文章が一瞬で出てくる。でもそれは目標設定ではなく作文です。数百件の目標を採点して分かったAIが効く場所（質問と添削）と効かない場所（生成と判断軸）、そして会社の判断軸をAIに載せるという使い方を書きました。
評価運用 「マネージャーの当たり外れ」の正体——コレドウ大感謝祭 第2回レポート
30名を超える方にご参加いただいた大感謝祭第2回のレポート。今回から「コレドウ・パフォーマンスマネジメント全書」を1章ずつ解説する連載が始まりました。第1章のテーマは「マネジメントがうまくいかないのは、マネージャーのせいではない。経営の設計の問題だ」。当たり外れの正体と、「決めましたか？」では届かない3つの問いをお届けします。
目標管理 「目標が立てられない」のは書き方の問題じゃない——目標シートが職務定義の代用品になっている
「そもそも目標が立てられない」という相談は、書き方の問題ではないことが多い。役割が決まっていないから目標欄が職務定義を背負い、数えやすい施策が目標の席を奪う。目標シートが上と下から侵食される構造と、全面的なジョブ型化に頼らない処方を書きました。
目標管理 目標管理シートの記入例——なぜ「ちゃんと埋めたシート」が期末に評価できないのか
目標・達成基準・手段の3つの欄が埋まっていても、期末に評価できないシートは多い。数百件の目標データの採点から見えた「判定できる書き方」を、営業・事務・企画・ITの職種別NG→OK記入例で示します。
評価運用 1on1で話すことがなくならない人は、何が違うのか——やり方より先に決めるもの
「1on1やってます」という会社の6割は、頻度を聞くと半年に1回——それは評価面談です。毎週やっても話すことがなくならない人は、何が違うのか。やり方や質問リストより先に「何のための時間か」を決める。1on1の頻度、話すこと、評価面談との違いまで、僕の持論を書きました。
組織開発 「モチベーション管理」なんて、存在しない——それでも、人を動かし続ける5つの手
「社員のモチベーションをどう管理すればいいか」への、ひねくれた答え。モチベーションは行動の“前”には存在しません。自転車と同じで、漕げば進むが、漕がなければ転ぶ。意味の持たせ直し・大黒柱の引っこ抜き・異動の自由化など、人を動かし続ける5つの手と、それが失敗する唯一の条件を書きました。
評価運用 「じゃあ、人事に伝えておきますね」——目標と評価は、いつから“人事の話”になったのか
経営の話として目標を持ち出すと、「人事に伝えておきますね」と返ってくる。目標と評価が“人事の施策”になった構造と、給与は結果・目標は未来への投資という理屈、そして評価を「答え合わせ」にするマネジメントの話を書きました。
評価運用 評価運用の支援サービスの選び方——研修・制度コンサル・ツール・伴走支援は何が違うのか
評価運用の支援サービスは大きく4類型——管理職研修・人事制度コンサル・タレントマネジメントツール・運用定着型の伴走支援。課題が「設計」なのか「運用」なのかで、選ぶ相手は変わります。それぞれの得意領域・限界・費用感を公平に整理しました。
組織開発 部下のモチベーション、「お金か承認か」で考えていませんか？——源泉は、もっと細分化されている
「部下のモチベを上げたい」の相談は、たいてい「お金か、承認か」で止まる。でも現場では粗すぎる。前のチームで3人が“O・KR・A”にそれぞれ燃えていた話から、源泉の見極め方（対話・自己開示・達成はマネージャーの責任）と、型ではなくプロセスが答えだ、という持論を書きました。
目標管理 OKR、「特性」をわかって使っていますか？——名前だけ輸入すると、いちばん効かない
「うちはOKRです」がうまくいかないのは、MBOになっているからではなく、OKRの“特性”を理解しないまま名前と型だけを輸入しているから。効くのは、A（アクション）を足して毎週接続を振り返る運用と、良いOを“状態”で書くこと。そして結局は「で、何がしたいの？」の話。
目標管理 目標数字の「目的」、答えられますか？——10億にも、1億にも、それぞれの目的が要る
「今期1億、どう作ればいいですか」と聞いてきた新卒に、僕は「なぜ1億なの？」と返しました。目標の数字は、目的が擦り合って初めて“作り方”が決まる。しかも目的は階層になっていて、会社の10億にも、担当者の1億にも、それぞれ要る。数字に意味を持たせる話を書きました。
評価運用 「忙しくてフィードバックできない」は、順番が逆——頻度の設計と「マジ謝謝の会」の話
「忙しくてフィードバックの時間が取れない」は順番が逆。定期的に返さないから期末が重くなる。頻度はオンボード毎日〜任せて隔週、下限は月1。相互FBの場「マジ謝謝の会」と、ネガティブFBを可能にする"場の設計"まで書きました。
目標管理 「定性目標」なんて、存在しない——「本を5冊読みます」を目標と呼ばないために
「本を5冊読みます」という目標、期末に「10冊読んだので200%達成です！」と返ってきて揉めた経験はありませんか。定性のままの目標なんて存在しない——期日と状態の定義で、目標は必ず定量になります。成果はボーナスへ、能力は基本給へ、という持論まで。
目標管理 半年に一回しか褒められないゲームを、誰がやるのか——元ゲームのレベルデザイナーが考える目標設定
ディー・エヌ・エーでゲームのレベルデザインをしていた僕から見ると、多くの会社の目標管理は"クソゲー"です。目的なし・ルール不明・フィードバックなし。スライムのHP設計から学ぶ、人が夢中になる目標の設計原則をまとめました。
評価運用 パフォーマンスマネジメントとは——評価をやめた米国企業と、目標を保管する日本企業が、同じ場所で間違えている
パフォーマンスマネジメントとは、目標・対話・評価をひとつの循環として回し続けるマネジメント手法です。評価を廃止して失敗した米国企業と、目標を保管し続ける日本企業は、同じ場所で間違えている。ノーレイティングの実証データと数百件の目標採点データから、点ではなく線で回す方法を書きました。
目標管理 SMARTから「SMILE」へ——コレドウ大感謝祭で志水静香さんに教わった、心が踊る目標設定
コレドウ大感謝祭で顧問・志水静香さん（Funleash代表）が実施した目標設定ミニワークのレポート。SMARTを超える目標設定フレーム「SMILE」と、15分で会場の温度が上がったワークの全貌を、曽良竜太の視点でお届けします。
組織開発 スキルマップは「作る」ものではなく、「貯まる」もの——目標と評価で動かす「スキルナビ」という発想
スキルマップが使われなくなるのはなぜか。静的で主観的な一覧表から、日々の目標と評価で"貯まる"動的な「スキルナビ」へ。評価とスキルの因果、関係資本、サクセッションまで、コレドウ流の持論をまとめました。
目標管理 目標管理とは、評価のための作業じゃない——組織を動かす「共通言語」の話
目標設定、いつのまにか「評価のための作文」になっていませんか？ 目標は評価のためじゃない。組織を同じ方向へ動かす共通言語であり、目標と評価のサイクルはマネジメントそのものです。なぜそう言えるのか、共通言語としての目標をどうつくるのかを書きました。
目標管理 目標設定の方法——その目標、ただの「ルーティン」になっていませんか？
「目標設定の方法を教えてください」とよく聞かれます。でも、つまずきは“方法”の前にあることがほとんど。ルーティンを目標にしていないか。上長・経営が組織目標を出しているか。機能する目標設定のやり方を、よくある失敗から逆算して書きました。
目標管理 MBOが形骸化する3つの原因と、評価運用で防ぐ方法
いろんな会社に「MBO、うまくいってます？」と300社以上聞いて回って、ちゃんと回ってる会社は両手で数えるほどでした。なぜMBOは形骸化するのか。その3つの原因と、制度をいじらずに防ぐ方法を書きます。
目標管理 目標管理ツール比較の前に——スペック表で選ぶと定着しない、5つの確認観点
目標管理ツールを“比較表”で選ぶと、導入後に定着しないことが多い。300社以上の目標管理・評価運用の現場を見てきて、スペック表の前に確認すべき「運用が続くか」の5つの観点をまとめました。
評価運用 なぜ評価制度は「作っても回らない」のか——評価運用を定着させる設計
評価制度はある。等級も評価シートもある。なのに「回っている」実感がない——。多くの会社のこの「やりっぱなし」は、制度ではなく運用の問題です。評価運用をどう定着させるか、その設計を書きました。
目標管理 目標管理シートの書き方とフォーマット——テンプレより先に決める5項目
目標管理シートの書き方を、5項目の型・フォーマット・before/afterの例文つきで解説します。数百件の目標文を採点して分かったのは、欄が埋まっていても機能しないシートが多いこと。テンプレの前に決めるべき5項目の話です。
評価運用 人事評価の不満は、なぜ「退職」につながるのか——プロセスを無視して結果だけ突きつけない
人事評価に不満を感じたことがある人は約7割。さらに評価をきっかけに65.5%が転職を検討し、検討した人の半数が実際に辞めている——。突き詰めれば、目標も対話もプロセスで、評価だけが結果。プロセスを無視して結果だけ突きつけるから、人は納得できずに辞めていきます。
評価運用 評価が「イベント化」する理由と、日常に戻す方法
評価の時期になると会社全体がソワソワし始める。普段は誰も目標の話をしないのに——。評価が「一大イベント」になると、なぜしんどくて複雑で形骸化していくのか。その構造と、日常に戻すヒントを書きました。
評価運用 その人事制度、「作った瞬間」は完成でも、「給与に載せた瞬間」に失敗する
長くて複雑で、運用が考えられていない人事制度は、作らないほうがいい。作ってしまっても、給与に載せる前に立ち止まったほうがいい。複雑さが形骸化を生む構造と、“載せる前”という唯一の引き返しどころについて書きました。
組織開発 「A or B」は賢く聞こえる。でも現実を動かすのは、いつも“両立”だ
AIを使える人が勝つ／人間にしかできないことに集中すべき。効率か対話か、仕組みか人間らしさか。こういう二択は盛り上がる。でも世の中を変えてきたものの多くは、両立できないとされたものを両立させていた。
組織開発 「プロダクトは終わる」と言われた。終わるのは役割で、価値はむしろ上がる
「もうプロダクトなんて誰でも作れる、だからプロダクトビジネスは終わる」。本当にそうだろうか。終わるのではなく、プロダクトの“価値”が変わるのだと思います。
組織開発 AIで“作る”のは簡単になった。それでも破綻するのは、いつも運用だ
「素人がAIで作ったプロダクトは運用で破綻する」という実体験が周りで増えてきました。壁打ちで起きるハルシネーションは、コード生成でも内側で同じように起きている。ただ見えないだけ。
組織開発 「AIが会社みたいに働いてすごい」の正体は、業務設計の不足かもしれない
エージェントが何体も常時稼働して会社のように働く――そんな状態に憧れて触り続けたけれど、全然そうならない。最近わかってきた、その違和感について。
組織開発 マネジメントって、結局なんなんだろう
「マネジメントって結局なんなんだろう」。最近かなり腹落ちした、その問いへの答えをnoteに書きました。目標管理に向き合う方への示唆になれば。
組織開発 AIは筋のいい一般論を出す。問題は、それを現場の一言で更新できるか
スマホ対応すべきと考えていた僕に、経営者の方が投げかけた一言。AIは筋の通った一般論を高速で出すけれど、特定の現場で本当に何が起きるかは別。大事なのはAIか人間かではない。
評価運用 200社で唯一「評価に課題はない」と言い切った会社の、たった一つの共通点
200社以上に話を聞いてきて、「目標設定や評価に課題はない」と言い切った会社が一社だけありました。彼らに共通していたのは、徹底した1on1でした。
評価運用 結局、制度より対話だった。評価が「イベント」になる前に
目標や評価はマネジメントの中心にあるはずなのに、制度に乗せた瞬間にイベント化する。結局、制度より対話だと気づかせてくれた企業の話をnoteにまとめました。
評価運用 日常のマネジメントを、わざわざ評価フォーマットに翻訳し直していないか
事業部の部長層との商談で聞いた「制度に合わせる研修を受けるが、現場ではその通りにやるのが難しい」という話。評価を変えるより、日常と評価の“つなぎ方”を変える余地が大きい。
組織開発 質か量か、ではない。質が“量”を生み出すという話
量は大事。でも質なき量は事故る。質が見えてくると、会議も商談も雑談も、日常のすべてが練習に変わる――量が質を生むだけでなく、質が量を生む循環の話。
評価運用 評価が「年に2回の面倒なイベント」になってしまう、本当の理由
目標設定や振り返りは本来、日常のマネジメントで当たり前にやるべきこと。なのに評価制度に乗せた瞬間、年2回の面倒なイベントに変わってしまう。その乖離について考えました。
目標管理 「コレドウの目標は質が高い」を、6項目すべての有意差で確かめた
コレドウで作成した目標データと、使っていない目標データの差分を分析したところ、6項目すべてで品質スコアに有意差が出ました。直感的には「そりゃそう」でも、数字で出せると嬉しい。
組織開発 MBOしてまで、なぜこの事業をやるのか
「なんでMBOしてまでコレドウをやっているんですか？」と聞かれ、いろいろと言語化が進みました。100％お手製のnoteにまとめています。
目標管理 目標が立てられない会社の人は、毎日なにを目指して働いているのか
サービスの紹介をしていると「良い目標を作る以前に、目標自体を立てられない」と仰る方が一定数います。その状態で日々どう働いているのか――地味に怖い問いだと思っています。
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