評価者研修の内容とポイント——なぜ、受けても評価の質は変わらないのか

「今年こそ評価者研修をやろう」という話は、だいたい評価の時期に出てきます。期末が近づいて、去年の評価で揉めた記憶がよみがえって、じゃあ管理職に研修を、となる。

僕は会社員時代に評価者研修を受けてきましたし、いまは研修を設計して実施する側の仕事もしています。その両方の立場から、ずっと思っていることがあります。評価の時期にやっても、もう遅くないですか？

この記事では、評価者研修の一般的な内容を整理したうえで、なぜ受けても評価の質が変わらないのか、そして研修をどう位置づければいいのかを書きます。

評価者研修とは——典型的な内容

まず前提の整理から。評価者研修は、管理職・評価者を対象に、評価の考え方と実務を学ぶ研修です。提供会社によって差はありますが、中身はだいたいこの4つに収まります。

• 評価エラーの知識：ハロー効果（一つの印象で全体を判断する）、中心化傾向（無難に真ん中をつける）、寛大化・厳格化、期末効果（直近の出来事に引きずられる）といった、評価者が陥りやすい偏りの解説
• 自社制度の読み方：等級定義と評価段階の対応、評価シートの記入ルール、絶対評価と相対評価の扱い
• フィードバックの伝え方：面談の進め方、ネガティブな内容の切り出し方、伝える順番
• 面談のロールプレイ：実際に評価面談を模擬でやってみる

必要な知識ばかりです。実際、これらを知らないまま評価している人は多い。問題は中身ではありません。

問題はタイミング——材料がないまま、評価の作法だけ学んでいる

評価者研修は、評価の時期に開催されます。お作法を使う直前に学ぶという意味では、これ自体は合理的です。おかしいのはその手前で——

その時点で、評価に使う一次情報がまったく溜まっていないんです。

期中に1on1をやっていない。日頃の対話もない。フィードバックもしていない。つまり手元に、部下がこの半年で何をやって、何が起きて、どう乗り越えたかの記録がひとつもない。その状態で「さあ評価しましょう」と言われても、材料がないのだから、思い出せる範囲の印象で書くしかありません。

だから研修の内容も、必然的にそちらに寄っていきます。「フィードバックは心を込めて書きましょう」「ネガティブなことを伝えるときは、まず良かった点から入りましょう。いきなり指摘すると揉めます」——こういう話が中心になる。これは評価の技術ではなく、揉めないための作法です。材料がない前提に立てば、扱えるのは伝え方しかないので、当然の帰結ではあります。

ここで直そうとしているのは、評価の質ではなく、評価の見た目なんです。

評価面談で「来期の話」をするのは正しい。教えていないものが問題

研修で語られるお作法の中には、正しいものもあります。「評価面談では、来期の話もセットでしましょう」——これはその通りです。

評価のフィードバックは、会社があなたに何を求めているか（Must)を伝える格好の場です。Mustを起点に、できるようになったこと（Can）を言語化し、そのうえでやりたいこと（Will）につなげていく。Must→Can→Willの順番の対話を始める場所として、評価面談ほど適した場はありません（この順番の話は部下のモチベーション、「お金か承認か」で考えていませんか？に書きました）。

順番が逆なのは、面談ではなく研修が教えている中身のほうです。評価者研修は、お作法と制度の読み方を教えることに終始して、本来の仕事——パフォーマンスをマネジメントすること——を扱っていません。評価者が本当に学ぶべきは、期中に目標と行動をどう回すか、対話で何を扱うか、Mustをどう伝えてCanをどう言語化するか。つまり評価という儀式の作法ではなく、評価の材料を作る行為そのものです。ところが研修のカリキュラムに、期中の話はほとんど出てきません。評価者研修という名前なのに、パフォーマンスマネジメントの研修になっていない。ここが逆なんです。

半年後には、誰も覚えていない

研修の効果が続かない理由は、もうひとつあります。次の実践機会が半年後か1年後だからです。

受講直後は、たしかに全員いい顔をしています。「なるほど、ハロー効果には気をつけよう」「最初に良かった点から伝えよう」。でも次に評価をするのは半年後。その頃には、研修で聞いた話は跡形もありません。人は使わない知識を半年も保持できません。

これが大感謝祭のレポートでも話した「研修をやったのに3ヶ月後の現場は何も変わっていない」現象の正体です。忘れたのではなく、忘れて当然の間隔でしか使わせていない。

評価者研修で直るもの、直らないもの

整理します。

見ての通り、研修で直るものは「知識」と「作法」です。これらは教えれば身につくし、教えなければ身につきません。だから研修には価値があります。

一方で、直らないものは全部「期中にしか作れないもの」です。評価の材料も、判断軸の統一も、期末にサプライズを起こさない状態も、期末の1日でどうにかなるものではない。研修は、そこに触れる手段を持っていません。

だから研修が無駄、という話ではない

誤解のないように書いておくと、僕は評価者研修を否定していません。

お作法を学ぶには、とても良い場です。評価エラーの知識は知らないより知っているほうがいいし、いきなり指摘して揉めるマネージャーより、順番を考えられるマネージャーのほうがいい。やらないよりは、確実にマシです。

ただ、目的が違う。評価者研修は「評価という行為の作法」を学ぶもので、「評価の質」を作るものではありません。人事の方が「評価の納得感を上げたい」という目的で研修を発注すると、目的と手段がずれたまま予算が消えていきます。そして翌年また、同じ課題感で同じ研修が検討される。

支援サービスの選び方全般は評価運用の支援サービスの選び方に4類型で整理しましたが、研修という類型が解けるのは「個人のスキル不足」であって、「運用の形骸化」ではないんです。

研修を活かすなら、役割を分ける

では、どうするか。評価者研修をやめる必要も、時期を動かす必要もありません。お作法は使う直前に学ぶのが一番効くので、評価前の開催で合っています。問題は、それが年間で唯一の研修になっていることです。研修の役割を分けて、こう並べます。

• 期初：目標設定の研修——判定できる水準の目標の書き方、「なぜその数字か」の対話の仕方（書き方は目標管理シートの書き方とフォーマット）
• 期中：1on1と対話の研修——Must→Can→Willの対話、進捗の扱い方、記録の残し方。これがパフォーマンスマネジメントの研修の本体です（1on1と評価の線引きは1on1と評価面談の違いに書きました）
• 評価前：評価者研修——評価エラーの知識、制度の読み方、伝え方のお作法

パフォーマンスマネジメントの研修と運用で期中の材料を作ったうえで、評価の直前に作法を整える。この役割分担なら、評価者研修は本当に機能します。逆に、期初と期中を全部飛ばして評価者研修だけをやるのが、いま多くの会社で起きていることです。

もうひとつだけ。「何を評価して、何を評価しないのか」という判断軸そのものは、どの研修でも教えられません。研修講師が決めることではなく、経営が決めることだからです。ここが決まっていない限り、何人受講しても評価はばらつきます。

コレドウがやっているのは、この「材料が溜まる状態」を作るところです。目標設定の時点でアクションプランまで言語化し、期中の進捗を記録として残す。期末には、その記録をもとにAIが評価のドラフトを作る。評価者が向き合うのは白紙ではなく、半年ぶんの事実になります。

作法を教えるより、材料を作るほうが先です。

よくある質問

Q. 評価者研修では何を学びますか？

A. 一般的には、評価エラー（ハロー効果・中心化傾向など）の知識、自社の等級定義と評価段階の読み方、フィードバックの伝え方、評価面談のロールプレイの4つです。いずれも評価という行為の作法にあたる内容で、評価に使う材料そのものを作る内容ではありません。

Q. 評価者研修はいつ実施するのがよいですか？

A. 評価の直前で構いません。お作法は使う直前に学ぶのが最も定着します。ただしその前提として、期初に目標設定の研修、期中に1on1・対話の研修（または運用）があることが条件です。年間で評価者研修だけを実施すると、材料のないまま作法だけを学ぶことになり、効果が出ません。

Q. 研修の効果はどう測ればいいですか？

A. 受講後アンケートの満足度ではなく、期中の行動で測ってください。たとえば1on1の実施率、目標シートが期中に開かれた回数、期末評価で「初耳です」というやり取りが起きた件数。研修が効いていれば、期末ではなく期中の数字が動きます。

まとめ

• 評価者研修の中身（評価エラー・制度の読み方・伝え方・ロールプレイ）は必要な知識だが、評価の材料は作らない
• 評価者研修だけを単発でやると、一次情報が溜まっていない状態で作法だけを学ぶことになる
• 次の実践機会が半年後なので、学びは定着する前に忘れられる
• 役割を分ける。期初に目標設定、期中に1on1と対話——パフォーマンスマネジメントの研修と運用で材料を作り、評価前の評価者研修で作法を整える

評価者研修を検討している方に伝えたいのは、研修を減らせということでも、時期を変えろということでもありません。評価者研修の前に、期中を作ってくださいということです。材料がある状態で受ける評価者研修は、驚くほど機能します。