COLUMN

対話が続かない

1on1を始めたが3ヶ月で消えた。話すことがなくなるのは、目標の粒度が足りないからです。

目標・対話・評価を回し続けることをパフォーマンスマネジメントと呼びます。コレドウはその設計と定着を支援しています。

1on1と評価面談の違い——1on1で話したことは、評価に使っていいのか

1on1と面談の違いは、主役と扱う時間軸です。1on1で話したことを評価に使うかどうかは、評価制度で何を評価するのかが決まっていれば迷いません。成果と行動に関係する事実は使う、それ以外は使わない。線引きの原則と、対話の質を測る「開放性」を書きました。

「1on1やってます」という会社の6割は、頻度を聞くと半年に1回——それは評価面談です。毎週やっても話すことがなくならない人は、何が違うのか。やり方や質問リストより先に「何のための時間か」を決める。1on1の頻度、話すこと、評価面談との違いまで、僕の持論を書きました。

「社員のモチベーションをどう管理すればいいか」への、ひねくれた答え。モチベーションは行動の“前”には存在しません。自転車と同じで、漕げば進むが、漕がなければ転ぶ。意味の持たせ直し・大黒柱の引っこ抜き・異動の自由化など、人を動かし続ける5つの手と、それが失敗する唯一の条件を書きました。

「部下のモチベを上げたい」の相談は、たいてい「お金か、承認か」で止まる。でも現場では粗すぎる。前のチームで3人が“O・KR・A”にそれぞれ燃えていた話から、源泉の見極め方（対話・自己開示・達成はマネージャーの責任）と、型ではなくプロセスが答えだ、という持論を書きました。

フィードバックの頻度は、人に合わせて変えます。オンボード中は毎日、巣立ったら週1、任せたら隔週で、下限は月1。「忙しくてできない」が順番が逆な理由と、相互フィードバックの場「マジ謝謝の会」、ネガティブFBを可能にする場の設計まで書きました。

ディー・エヌ・エーでゲームのレベルデザインをしていた僕から見ると、多くの会社の目標管理は"クソゲー"です。目的なし・ルール不明・フィードバックなし。スライムのHP設計から学ぶ、人が夢中になる目標の設計原則をまとめました。

300社超に話を聞いて、目標設定や評価に課題はないと言い切った会社は一社だけでした。その会社がやっていたのは、制度の改善ではなく、目標を題材にした1on1を回し続けることでした。雑談で終わる1on1との違いと、評価につながる1on1の3つのことを書きました。

300社超に聞いて唯一「目標や評価に課題は全くない」と言った会社は、評価と目標設定を合わせて1週間弱で終えていました。短すぎるからイベントとして成立せず、日常でやるしかなくなる。問題は評価制度の中身ではなく、評価をイベントとして設計していることでした。