評価制度に、全部を載せなくていい

僕はいつも「制度より、運用」と言っています。

そのせいか、評価制度そのものを否定していると受け取られることがあります。それは違います。評価制度は必要だと思っていますし、無くていいと言ったことは一度もありません。

ただ、よくできた制度ほど現場で動かなくなるのを、何度も見てきました。今日はその構造の話です。

一つひとつは、どれも正しい

先日、ある会社の制度を見せていただきました。考え方はこうです。

• 成果は賞与に反映する
• スキルや能力は基本給に反映する
• 成果だけでなくプロセスも見る
• 1on1を通じて能力開発やキャリアにもつなげる

どうでしょうか。**単体で見れば、どれも必要なことだと思います。**成果と能力を分けて処遇に接続するのは筋が通っているし、プロセスを見るのも、キャリアにつなげるのも正しい。

僕が見せていただいたときも、一つひとつの考え方には納得しました。おかしなところは何もありません。

それでも、運用が回らない

ところが、実際には回っていませんでした。マネージャーが大変すぎる、と。

なぜかというと、これらを**すべて一つの運用としてつなげよう**とすると、マネージャーが担うものはこうなります。

• 成果を追う
• スキルを定義し、評価する
• 成果とスキルを切り分ける
• 日々の業務のなかでスキル発揮を確認する
• 1on1で成長を支援する
• キャリアにつなげる
• 最後に処遇へ反映する

7つあります。しかもこれを、**プレイングマネージャーが自分の数字を持ちながらやる**わけです。

一つひとつが正しいので、どれも削れません。削ろうとすると「それは大事なことだから」と止まる。結果、全部を抱えたまま、全部が中途半端になります。

これは制度の設計ミスではありません。**正しいものを、正しく足し合わせた結果**です。

論点は「制度の中身」ではない

ここで多くの会社が、制度の作り直しに向かいます。項目を減らそう、評価基準を見直そう、と。

でも僕は、論点はそこではないと思っています。

**必要なことを全部「評価制度として運用する」必要があるのか。**そこを一度整理することのほうが先です。

必要かどうかと、制度に載せるかどうかは別の話です。大事だから制度にする、という反射をやめると、道が開けます。

分けてみると、こうなる

さっきの会社であれば、たとえばこう分けられます。

**成果**は、目標と達成基準を明確にして、期中に継続的に追う。ここは制度として仕組みが要ります。

**能力**は、別途スキル評価のための運用を増やすのではなく、日々の仕事や目標達成の過程から見えてきたものを蓄積する。**評価の時期に改めて測りにいかない**、というのがポイントです。

**1on1**は、評価項目を確認する場ではなく、成果を支援する場にする。そしてその過程で見えた能力や今後の成長を言語化する。

思想は何も変えていません。成果と能力を分けて処遇に接続するという考え方も、プロセスを見るという方針も、そのまま残っています。

変えたのは、**それぞれをどこで担うか**だけです。それだけで、運用の負荷はかなり下がります。

制度に載せると、不可逆になる

なぜ載せすぎがまずいのか。制度は、一度載せると外しにくいからです。

僕は前に、人事制度は作った瞬間ではなく**給与に載せた瞬間**に不可逆になる、と書きました（その人事制度、「作った瞬間」は完成でも、「給与に載せた瞬間」に失敗する）。処遇と接続した瞬間、それは約束になります。

日常のマネジメントで扱っているうちは、やり方を変えるのも、やめるのも簡単です。制度に載せた瞬間、変更には手続きが要り、説明が要り、合意が要る。

だから**載せる前に、本当に載せる必要があるかを問う**必要があります。載せてから減らすのは、載せるより何倍も大変です。

評価制度は、大事です

もう一度書きます。評価制度は大事です。

何を評価するかを決めるということは、この会社で何が良しとされるのかを決めるということです。それは処遇の話であると同時に、文化の話でもあります（バリューは作るものではなく、出てくるもの）。だから、いい加減に作っていいものではありません。

僕が「制度より、運用」と言っているのは、制度が要らないという意味ではなく、**順番の話**です。運用が無いところに制度を作っても回らない。そして、運用でできることまで制度に載せると、今度は運用が潰れる。

大事だからこそ、何を載せて、何を載せないかを決める。それは人事の作業ではなく、経営の判断だと思っています。

何を残し、何を溶かし、何をやらないか

まとめます。

制度が回らないとき、原因は制度の中身にあるとは限りません。**必要なことを全部、制度として運用しようとしている**だけかもしれない。

• 何を仕組みとして残すのか
• 何を日常のマネジメントに溶かすのか
• 何をそもそも運用しないのか

この3つを決めるところから始めると、思想を損なわずに負荷を下げられます。そして、この整理は現場ではできません。何を評価しないかを決めるのは、経営にしかできない判断だからです。

目標・対話・評価を回し続けることをパフォーマンスマネジメントと呼びますが、その中で制度が担うのは一部です。全部を制度でやろうとした瞬間に、回らなくなります。