目標を「落とす」組織と、「拾う」組織——拾わせるなら、ズレを直す。それがマネジメントだと思う

目標のレビューをしていると、やたらレビューが楽な会社があります。

何をやるのかがちゃんと書いてある。それだけじゃなくて、会社が何を目指していて、そのなかで自分が何を担うのかまで、本人の言葉で書いてある。

こういう目標は、あまり直すところがありません。

逆に、上から渡された数字や言葉をそのまま目標シートに移したようなものは、かなり直すところが出てきます。書いてあること自体は間違っていない。でも、「なぜ自分がこれをやるのか」が見えないんですよね。

この違いを見ていると、目標がうまく回っている会社は、上からきれいに「落としている」というより、現場が自分で「拾えている」んじゃないかと思います。

「拾えている」かどうかは、目標シートを見るとだいたい分かる

拾えている人の目標には、その人が出てきます。

会社の目標があって、部署の役割があって、そのなかで自分はここを担う。だからこれをやる。

このつながりが見える。

一方で、拾えていない目標は、上から渡されたものがそのまま置かれています。

「売上○円」

「新規○件」

「○○を推進する」

もちろん、それ自体が悪いわけではありません。

でも、なぜその人がそれを持つのか、どういう考えでそこに取り組むのかが見えない。目標を見ても、その人自身の仕事との接続がよく分からないんです。

そして、こういう違いは目標シートだけじゃなく、普段の仕事にも出ている気がします。

現場が主体的に動いている会社や、会社の考え方がよく浸透している会社は、目標も拾えていることが多い。

では、その違いは何なのか。

拾える会社と拾えない会社の違いは、一つじゃない

これは一個の要因では説明できないと思っています。

日頃からどれくらい対話しているかもある。

会社が目指していることを、数字だけではなく背景まで話しているかもある。

挑戦していいと思える空気があるかもしれない。

会社の考え方に共感できているか、自分ごととして捉えられているかも関係すると思います。

いろいろあります。

そのなかで、かなり分かりやすい違いの一つが、**「拾う場をつくっているか」**です。

方針を発表しただけでは、拾えない

全社方針を発表する会社はたくさんあります。

今期はこれをやります。

この数字を目指します。

この事業を伸ばします。

それを経営が説明する。

でも、そこで終わってしまうと、聞いた側は「分かりました」で終わります。

そこから、

「じゃあ、自分たちの部署では何ができるんだろう」

「この方向に対して、自分は何を担うんだろう」

と考えるところまでは進んでいない。

拾えている会社では、そこを話す場をつくっています。

全社方針や部門目標を聞いたあとに、自分たちなら何ができるのかを話す。

最初から答えを全部渡すのではなく、会社が向かいたい方向を材料にして、自分たちの役割を考える時間をつくるんです。

これは結構大きいと思います。

「自分で考えて目標を立ててください」と言われても、考える場すらなければ、いきなり目標シートの前で考えることになりますから。

日頃の対話が少ないと、期初だけでは埋まらない

もう一つ大きいと思うのが、普段のコミュニケーションです。

拾えている会社は、やっぱりコミュニケーション量が多い。

しかも、一部の階層だけじゃない。

経営と部門長。

部門長とマネージャー。

マネージャーとメンバー。

いろんな階層で普段から話している。

だから期初になって突然、「会社は今年こういう方向です」と言われるわけではありません。

それまでの会話の積み重ねがあるので、

「ああ、だから今年はこれをやるんだな」

とつながる。

逆に、普段ほとんど話していないのに、期初の一回だけで会社の方向を理解して、自分の役割まで考えてくださいと言っても、かなり難しいですよね。

これは全社目標は、一度では部門に落ちないで書いた話と同じです。行き来を期初に集中させると、時間が足りなくなる。

数字だけではなく、「なぜそうするのか」まで渡す

それから、渡している情報の中身です。

数字だけでは拾いにくいと思っています。

売上○円。

利益○円。

新規○社。

数字はもちろん必要です。

でも、それだけでは「会社がなぜそこを目指しているのか」は分かりません。

今、会社はどういう状態なのか。

何を変えたいのか。

なぜ今年はそこに力を入れるのか。

そういう話までつながっていると、初めて本人も、

「だったら自分はここで貢献できるかもしれない」

と考えられる。

僕は、人に話せるかどうかも一つの目安だと思っています。

自分の会社が何を目指しているのかを、誰かに自分の言葉で話せる。

それくらい理解できていれば、自分の仕事とも接続しやすくなります。

「もっと自分から拾って」と言っても、拾えるようにはならない

ここは結構重要だと思っています。

会社としては、

「もっと主体的に動いてほしい」

「自分で考えてほしい」

「会社の目標から自分の役割を考えてほしい」

と思うことがあります。

でも、それを本人に言うだけでは、たぶんあまり変わりません。

そもそも何を目指しているのかが十分に共有されていない。

普段の対話もない。

自分の役割を考える場もない。

その状態で「自分で拾って」と言われても、何を拾えばいいのか分からない。

主体性の問題に見えているものが、実は組織側の準備の問題であることもあると思います。

じゃあ、拾わせたら間違えないのか？

もちろん間違えます。

むしろ、本人に考えてもらうなら、拾い間違いは必ず起きます。

会社としてはそこまで求めていないのに、本人は重要だと思っている。

優先順位が違う。

やろうとしている範囲が広すぎる。

逆に、もっとやっていいのに小さく拾っている。

いろんなズレが出てきます。

でも、それでいいんだと思っています。

**それを直すのがマネジメントだからです。**

「そこは違うよ」

「こっちのほうが今は重要だよ」

「そこまでやる必要はないよ」

「そこはもっと任せたい」

本人が考えて持ってきたものに対して、マネージャーが返す。

拾わせるというのは、放任することではありません。

むしろ、自分で考えてもらうからこそ、上司との対話が必要になります。

「落とす」と「拾う」は、どちらかを選ぶ話ではない

だから、僕は「目標を落とすのは悪い」と思っているわけではありません。

会社は方向を示す必要があります。

部門として何を期待しているのかも伝える必要がある。

上から出すものは当然あります。

ただ、それを全部細かく割り切って、一人ひとりに配れば目標設定が終わるわけではない。

上が方向を示す。

本人がそこから自分の役割を拾う。

マネージャーと話す。

ずれていたら直す。

たぶん、実際の目標設定はこの往復なんだと思います。

そして、現場に主体的に動いてほしいのであれば、「もっと自分で考えて」と言うだけでは足りない。

拾えるだけの情報を渡す。

拾うための場をつくる。

日頃から対話する。

そして、拾い間違えたらちゃんと直す。

そこまで含めて、マネジメントなんじゃないでしょうか。

僕らが目標設定を支援するときも、精密な目標ツリーをつくることだけをゴールにはしていません。

最終的には、会社が向かいたい方向を見ながら、一人ひとりが「自分はここを担う」と考えられる状態をつくりたい。

上から落ちてくるのを待つ人を増やすより、自分から拾いにいける人が増えたほうが、組織は強いと思っています。