会社の評価は、あなたの価値ではない——人事評価に不満があるとき、何を考えるか
人事評価に納得できないとき、何を考えればいいのか。会社の評価は「その会社の中での」評価でしかなく、あなたの市場価値には言及していません。個人の頑張りが2割しか反映されないウェイト設計の意味、給与が売価で決まる構造、そして不満を伝えるより効く選択肢について書きました。
ノーレイティングとは——「評価をやめた会社」は、文化と新陳代謝をどう作るのか
ノーレイティングとは、年次評価や評点付けを廃止して高頻度の対話に置き換える人事手法です。ただし報酬がある限り序列は消えず、絶対評価すら実質は相対評価になります。導入前に答えるべき3つの問い（意味付け・文化・新陳代謝）と、ノーレイティングと年功序列が同じ「能力を測れない」問題への回避策であるという整理を書きました。
評価者研修の内容とポイント——なぜ、受けても評価の質は変わらないのか
評価者研修の中身は、評価エラーの知識・制度の読み方・フィードバックのお作法。どれも必要ですが、どれも評価の材料は作りません。受ける側と実施する側の両方を経験して分かった、評価者研修が機能する条件と、期初・期中・評価前の研修の役割分担を書きました。
1on1と評価面談の違い——1on1で話したことは、評価に使っていいのか
1on1と評価面談は主役も頻度も別物です。1on1で話したことを評価に使うかどうかは、何を評価する会社なのかが決まっていれば迷いません。成果と行動に関係する事実は使う、それ以外は使わない。線引きの原則と、対話の質を測る「開放性」の話を書きました。
「マネージャーの当たり外れ」の正体——コレドウ大感謝祭 第2回レポート
30名を超える方にご参加いただいた大感謝祭第2回のレポート。今回から「コレドウ・パフォーマンスマネジメント全書」を1章ずつ解説する連載が始まりました。第1章のテーマは「マネジメントがうまくいかないのは、マネージャーのせいではない。経営の設計の問題だ」。当たり外れの正体と、「決めましたか？」では届かない3つの問いをお届けします。
目標管理シートの記入例——なぜ「ちゃんと埋めたシート」が期末に評価できないのか
目標・達成基準・手段の3つの欄が埋まっていても、期末に評価できないシートは多い。数百件の目標データの採点から見えた「判定できる書き方」を、営業・事務・企画・ITの職種別NG→OK記入例で示します。
1on1で話すことがなくならない人は、何が違うのか——やり方より先に決めるもの
「1on1やってます」という会社の6割は、頻度を聞くと半年に1回——それは評価面談です。毎週やっても話すことがなくならない人は、何が違うのか。やり方や質問リストより先に「何のための時間か」を決める。1on1の頻度、話すこと、評価面談との違いまで、僕の持論を書きました。
「じゃあ、人事に伝えておきますね」——目標と評価は、いつから“人事の話”になったのか
経営の話として目標を持ち出すと、「人事に伝えておきますね」と返ってくる。目標と評価が“人事の施策”になった構造と、給与は結果・目標は未来への投資という理屈、そして評価を「答え合わせ」にするマネジメントの話を書きました。
評価運用の支援サービスの選び方——研修・制度コンサル・ツール・伴走支援は何が違うのか
評価運用の支援サービスは大きく4類型——管理職研修・人事制度コンサル・タレントマネジメントツール・運用定着型の伴走支援。課題が「設計」なのか「運用」なのかで、選ぶ相手は変わります。それぞれの得意領域・限界・費用感を公平に整理しました。
パフォーマンスマネジメントとは——評価をやめた米国企業と、目標を保管する日本企業が、同じ場所で間違えている
パフォーマンスマネジメントとは、パフォーマンスを出し続けられる仕組みをつくること。その中核にあるのが、目標・対話・評価のサイクルです。評価を廃止して失敗した米国企業と、目標を保管し続ける日本企業は、同じ場所で間違えている。ノーレイティングの実証データと数百件の目標採点データから、点ではなく線で回す方法を書きました。
スキルマップは「作る」ものではなく、「貯まる」もの——目標と評価で動かす「スキルナビ」という発想
スキルマップが使われなくなるのはなぜか。静的で主観的な一覧表から、日々の目標と評価で"貯まる"動的な「スキルナビ」へ。評価とスキルの因果、関係資本、サクセッションまで、コレドウ流の持論をまとめました。
目標管理とは、評価のための作業じゃない——組織を動かす「共通言語」の話
目標設定、いつのまにか「評価のための作文」になっていませんか？ 目標は評価のためじゃない。組織を同じ方向へ動かす共通言語であり、目標と評価のサイクルはマネジメントそのものです。なぜそう言えるのか、共通言語としての目標をどうつくるのかを書きました。
MBOはなぜ形骸化するのか——300社に聞いて、回っていたのは1社だけだった
いろんな会社に「MBO、うまくいってます？」と300社以上聞いて回って、「課題はない」と言い切った会社は1社だけでした。形骸化する3つの原因と、その1社だけがやっていたこと、そして立て直しの起点を書きます。
目標管理ツール比較の前に——スペック表で選ぶと定着しない、5つの確認観点
目標管理ツールを“比較表”で選ぶと、導入後に定着しないことが多い。300社以上の目標管理・評価運用の現場を見てきて、スペック表の前に確認すべき「運用が続くか」の5つの観点をまとめました。
なぜ評価制度は「作っても回らない」のか——評価運用を定着させる設計
評価制度はある。等級も評価シートもある。なのに「回っている」実感がない——。多くの会社のこの「やりっぱなし」は、制度ではなく運用の問題です。評価運用をどう定着させるか、その設計を書きました。
人事評価の不満は、なぜ「退職」につながるのか——プロセスを無視して結果だけ突きつけない
人事評価に不満を感じたことがある人は約7割。さらに評価をきっかけに65.5%が転職を検討し、検討した人の半数が実際に辞めている——。突き詰めれば、目標も対話もプロセスで、評価だけが結果。プロセスを無視して結果だけ突きつけるから、人は納得できずに辞めていきます。
評価が「イベント化」する理由と、日常に戻す方法
評価の時期になると会社全体がソワソワし始める。普段は誰も目標の話をしないのに——。評価が「一大イベント」になると、なぜしんどくて複雑で形骸化していくのか。その構造と、日常に戻すヒントを書きました。
200社で唯一「評価に課題はない」と言い切った会社の、たった一つの共通点
200社以上に話を聞いてきて、「目標設定や評価に課題はない」と言い切った会社が一社だけありました。彼らに共通していたのは、徹底した1on1でした。
結局、制度より対話だった。評価が「イベント」になる前に
300社弱に聞いて唯一「目標や評価に課題は全くない」と言った会社は、評価と目標設定を合わせて1週間で終えていました。短すぎるからこそイベントとして成立せず、日常でやるしかなくなる。問題は制度の中身ではなく、評価をイベントとして設計していることでした。
日常のマネジメントを、わざわざ評価フォーマットに翻訳し直していないか
事業部の部長層との商談で聞いた「制度に合わせる研修を受けるが、現場ではその通りにやるのが難しい」という話。評価を変えるより、日常と評価の“つなぎ方”を変える余地が大きい。
評価が「年に2回の面倒なイベント」になってしまう、本当の理由
目標設定や振り返りは本来、日常のマネジメントで当たり前にやるべきこと。なのに評価制度に乗せた瞬間、年2回の面倒なイベントに変わってしまう。その乖離について考えました。