目標数字の「目的」、答えられますか？——10億にも、1億にも、それぞれの目的が要る

分厚い目標管理シートより、たった一問のほうが効くことがあります。「その数字、なぜその数字なんですか？」——これに即答できる経営者やマネージャーが、驚くほど少ない。今日は、目標の“数字”ではなく、数字の“目的”の話をします。

「なぜ1億なんですか？」と聞いたら、新卒が固まった

昔、僕がマネージャーだったころ、他部署の若手——新卒でした——と1on1をしていて、こう相談されたんです。「担当している新規事業で、今期1億を積み上げないといけないんですけど、どうしたらいいですかね」。

僕はまず、こう返しました。「どうやって作るかを考える前に、そもそも、なぜ1億なの？」。返ってきたのは、「聞いたことも、考えたこともなかったです」でした。

ここには、実は目的の空白が、二重にありました。ひとつは、会社の目標そのもの——たとえば全社で10億を目指す、その「なぜ10億なのか」。もうひとつは、そこから割り当てられた自分の1億——その「なぜ1億なのか」。上の10億の目的も知らないし、自分の1億の目的も渡されていない。数字だけが、二段重ねで降ってきていたんです。

で、僕はこう続けました。仮にこの1億に目的を持たせるとしたら、少なくとも三通りある、と。

• もし「会社の売上をとりあえず埋めるための1億」なら、極端な話、単価を上げて1件1億にして、1件取ってくればいい
• でも、競合の中でこの事業のポジションを取りにいく1億なら、話はまるで違う。面を取らないといけないから、件数をある程度そろえつつ、プレスを打てるくらいの勢いが要る
• さらに、来期3億に伸ばす、その布石としての1億なら——1億を取ったあとに3億へ広げる仕込み、たとえば認知の資産をどれだけ貯められるかまで含めて設計して、その結果として1億に着地する

同じ「1億」でも、やることが正反対になる。だから、なぜ1億かが決まらないと、どう作るかは決められない。

そして、この1億の目的は、本当は会社の10億の目的と地続きであるべきなんです。会社がなぜ10億を——「この市場でポジションを取るため」なのか「次の投資を引っ張るため」なのかを持っていれば、担当者は自分の1億をそこから翻訳できる。上が空なら、下も決められない。逆に、上に立派な10億の目的があっても、それが自分の1億の目的に翻訳されていなければ、やっぱり動けない。その新卒は、心底驚いていました。「そんな話、聞いたこともなかった」って。

数字って、目的地の“名前”みたいなものなんです。「1億」も「10億」も、名前だけ渡されても、なぜそこへ行くのかが分からなければ、ルート（作り方）は引けない。しかも厄介なのは、目的が階層になっていること。会社がどこを目指すのか（10億の目的）と、自分がどこを目指すのか（1億の目的）——両方が要る。どちらか一方が空でも、地図は完成しません。

「無目的の数字」と、「目的のある数字」

目標の数字は、突き詰めると「無目的の数字」と「目的のある数字」に分かれます。これは10億でも1億でも、どの階層でも同じです。

無目的の数字は、「全体の売上達成のために、このくらいやってよ」という、降ってくる謎の数字です。目的を聞いても「上がそう言っているから」しか出てこない。

一方、目的のある数字には、ちゃんと“なぜ”があります。会社の目標なら、僕が見てきた範囲だと、だいたいこのどれかです。

• 来期以降の投資を引っ張るための数字（実績をつくって、次の資金を動かす）
• シェアや認知からの逆算としての数字（この市場でこのポジションを取るには、これだけ要る）
• 成長率そのものを示すための数字（去年の何倍、という成長を見せにいく）

大事なのは、この会社の目的を、各層が自分の数字の目的に翻訳できているか、です。会社が「シェアを取りにいく10億」なら、担当者の1億は「面を取る1億」になる。会社が「次の調達のための10億」なら、担当者の1億は「再現性を示す1億」になる。上の目的と、下の目的が、同じ絵の中でつながっている。この翻訳が起きて、はじめて数字は現場の共通言語になります。（目標が「作り方を決める共通言語」になる話は目標管理とは、評価のための作業じゃないに、上位目標から個人目標へ“接続”して落とす話は目標設定の方法に書きました。）

新規事業では、そもそも売上を目標に置いてはいけない

もう一段、踏み込みます。とくに新規事業の場合、僕は“売上そのものを目標に置くこと”に反対です。冒頭の新卒が担当していたのも、まさに新規事業でした。

理由は、売上が「遅行指標」だからです。打ち手を打っても、売上として跳ね返るまでには時間がかかる。だから売上だけを見て「行った／行かない」を判断すると、まだ芽が出る前の事業を、“遅れて出るはずの数字がまだ無い”というだけの理由で、殺してしまう。

置くべきは、先行指標のほうです。「検証すべきKGI——この事業が伸びる根拠になる仮説が、ちゃんと成長しているか」。それが伸びているなら投資を続ける、伸びていないなら畳む。売上は、その先行指標が正しかったときに、遅れてついてくる結果でしかありません。

数字は、強い。強すぎるからこそ、目的がとても重要になる。目的のない売上目標を置くと、遅れて出るはずの数字が出ないというだけで、有望な新規事業がすぐに潰されます。「遅行指標の売上が上がるまでには、時間がかかる。それでも賭け続けるのか」——これが、投資判断の最初の議論であってほしい。経営は、そこまで含めて数字を置く責任があると思います。

「野心の数字」に、目的はないのか

ここで、逆の声が聞こえてきそうです。「根拠なんてなくても、まず“やるぞ”と言い切る野心も大事だろう」と。その通りです。でも——野心も、実は一つの“目的”なんですよ。

「それくらい成長しなければいけないんだ」という、経営の意思表明。それ自体が、組織の文化になっていく。だから野心の数字は、目的がないのではなく、“意思表明”という目的を持っている。

そしてよく見ると、その野心にも先があります。大きな投資を引っ張るために、あえて高い旗を立てる。あるいは、「自分たちは急成長できる」という実感を組織に持たせるために、あえて跳ぶ。野心は、無目的とは違う。むしろ「なぜ、その高さなのか」を経営が語れているかどうかで、ただの無茶か、文化をつくる旗か、が分かれます。

その「目的」は、誰がつくるのか

では、数字の目的は、誰が持つべきか。起点は、経営です。

「現場と対話しながら作ればいい」と言われそうですが、対話で目的まで立ち上げられるのは、よほど成熟した組織だけです。共通の文化があって、経営と現場が同じ目線に立てているなら、対話で作れる。でも、多くの組織はそうじゃない。だから、いちばん上の目的は、まず経営がつくるべきです。

そして、ここが大事なんですが——経営の責任は、目的をつくって終わり、ではありません。それを各層が自分の数字の目的に翻訳し、腹落ちできる状態まで持っていく。そこまでが責任だと思っています。会社の10億の目的を握り、それを担当者の1億の目的にまで下ろす。数字だけが降りてきて、目的は誰も知らない——冒頭の新卒が置かれていたのは、まさにこの状態でした。数字を配ったなら、その目的も一緒に配り、各層で翻訳されるまで対話する。それが、経営の仕事です。

おわりに

数字は、強い。強いからこそ、目的を持たせないと、暴走します。無目的の数字は、現場を疲弊させ、有望な芽を摘み、達成しても何も残らない。「なぜ、その数字か」——この一問に、経営が答えを持ち、各層がそれを自分の数字の目的に翻訳できているか。それだけで、同じ10億が、同じ1億が、まるで違う数字になります。

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