COLUMN
納得感がない
評価に納得できない、させられない。納得は期末につくるものではなく、期初と期中で決まっています。
目標・対話・評価を回し続けることをパフォーマンスマネジメントと呼びます。 コレドウはその設計と定着を支援しています。
新規事業は、成果で評価してはいけない——9割が失敗する仕事に、どう報いるか
新規事業の人事評価を成果だけで決めると、挑戦した人はほぼ報われません。大企業で累積赤字を解消できたのは7%。「思いがあれば」が評価設計の放棄である理由と、検証された仮説・再現できる知見をKPIにするプロセス評価の設計を書きました。
会社の評価は、あなたの価値ではない——人事評価に不満があるとき、何を考えるか
人事評価に納得いかないとき、何を考えればいいのか。会社の評価は「その会社の中での」評価でしかなく、あなたの市場価値には言及していません。個人の頑張りが2割しか反映されないウェイト設計の意味、給与が売価で決まる構造、不満を伝えるより効く選択肢を書きました。
ノーレイティングとは——「評価をやめた会社」は、文化と新陳代謝をどう作るのか
ノーレイティングとは、年次評価や評点付けを廃止して高頻度の対話に置き換える人事手法です。ただし報酬がある限り序列は消えず、絶対評価すら実質は相対評価になります。導入前に答えるべき3つの問い（意味付け・文化・新陳代謝）と、ノーレイティングと年功序列が同じ「能力を測れない」問題への回避策であるという整理を書きました。
1on1と評価面談の違い——1on1で話したことは、評価に使っていいのか
1on1と面談の違いは、主役と扱う時間軸です。1on1で話したことを評価に使うかどうかは、評価制度で何を評価するのかが決まっていれば迷いません。成果と行動に関係する事実は使う、それ以外は使わない。線引きの原則と、対話の質を測る「開放性」を書きました。
「じゃあ、人事に伝えておきますね」——目標と評価は、いつから“人事の話”になったのか
経営の話として目標を持ち出すと、「人事に伝えておきますね」と返ってくる。目標と評価が“人事の施策”になった構造と、給与は結果・目標は未来への投資という理屈、そして評価を「答え合わせ」にするマネジメントの話を書きました。人事評価と給与の関係を、期初に握る理屈から整理しています。
目標数字の「目的」、答えられますか？——10億にも、1億にも、それぞれの目的が要る
目標の数字は、「なぜその数字か」という目的が擦り合って初めて作り方が決まります。「今期1億、どう作ればいいですか」と聞かれて「なぜ1億なの？」と返した話から、会社の10億にも担当者の1億にも目的が要る理由を書きました。数字目標に意味を持たせる、経営とマネージャー向けの話です。
「定性目標」なんて、存在しない——「本を5冊読みます」を目標と呼ばないために
定性目標とは、期日と状態の定義が済んでいない目標のことです。「本を5冊読みます」は目標ではなく、期日を切って状態を定義すれば必ず定量になります。成果はボーナスへ、能力は基本給へ、という持論まで書きました。
パフォーマンスマネジメントとは——目標・対話・評価を回し続ける経営の本業
パフォーマンスマネジメントとは、目標・対話・評価を回し続けて、パフォーマンスを出し続けられる仕組みをつくること。年に2回の評価イベントではなく期中に重心がある運用です。人事評価・MBO・OKRとの違いと、何から始めるかを書きました。
なぜ評価制度は「作っても回らない」のか——評価運用を定着させる設計
評価制度はある。等級も評価シートもある。なのに「回っている」実感がない——。多くの会社のこの「やりっぱなし」は、制度ではなく運用の問題です。評価運用をどう定着させるか、その設計を書きました。
人事評価の不満は、なぜ「退職」につながるのか——プロセスを無視して結果だけ突きつけない
人事評価に不満を感じたことがある人は約7割。さらに評価をきっかけに65.5%が転職を検討し、検討した人の半数が実際に辞めている——。突き詰めれば、目標も対話もプロセスで、評価だけが結果。プロセスを無視して結果だけ突きつけるから、人は納得できずに辞めていきます。