COLUMN
納得感がない
評価に納得できない、させられない。納得は期末につくるものではなく、期初と期中で決まっています。
目標・対話・評価を回し続けることをパフォーマンスマネジメントと呼びます。 コレドウはその設計と定着を支援しています。
新規事業は、成果で評価してはいけない——9割が失敗する仕事に、どう報いるか
大企業の新規事業で累積赤字を解消できたのは7%。成果で評価する制度のままでは、挑戦した人はほぼ確実に報われません。「思いがあれば」が評価設計の放棄である理由と、検証された仮説・再現できる知見をKPIにするプロセス評価の設計を書きました。
会社の評価は、あなたの価値ではない——人事評価に不満があるとき、何を考えるか
人事評価に納得できないとき、何を考えればいいのか。会社の評価は「その会社の中での」評価でしかなく、あなたの市場価値には言及していません。個人の頑張りが2割しか反映されないウェイト設計の意味、給与が売価で決まる構造、そして不満を伝えるより効く選択肢について書きました。
ノーレイティングとは——「評価をやめた会社」は、文化と新陳代謝をどう作るのか
ノーレイティングとは、年次評価や評点付けを廃止して高頻度の対話に置き換える人事手法です。ただし報酬がある限り序列は消えず、絶対評価すら実質は相対評価になります。導入前に答えるべき3つの問い（意味付け・文化・新陳代謝）と、ノーレイティングと年功序列が同じ「能力を測れない」問題への回避策であるという整理を書きました。
1on1と評価面談の違い——1on1で話したことは、評価に使っていいのか
1on1と評価面談は主役も頻度も別物です。1on1で話したことを評価に使うかどうかは、何を評価する会社なのかが決まっていれば迷いません。成果と行動に関係する事実は使う、それ以外は使わない。線引きの原則と、対話の質を測る「開放性」の話を書きました。
「じゃあ、人事に伝えておきますね」——目標と評価は、いつから“人事の話”になったのか
経営の話として目標を持ち出すと、「人事に伝えておきますね」と返ってくる。目標と評価が“人事の施策”になった構造と、給与は結果・目標は未来への投資という理屈、そして評価を「答え合わせ」にするマネジメントの話を書きました。
目標数字の「目的」、答えられますか？——10億にも、1億にも、それぞれの目的が要る
「今期1億、どう作ればいいですか」と聞いてきた新卒に、僕は「なぜ1億なの？」と返しました。目標の数字は、目的が擦り合って初めて“作り方”が決まる。しかも目的は階層になっていて、会社の10億にも、担当者の1億にも、それぞれ要る。数字に意味を持たせる話を書きました。
「定性目標」なんて、存在しない——「本を5冊読みます」を目標と呼ばないために
「本を5冊読みます」という目標、期末に「10冊読んだので200%達成です！」と返ってきて揉めた経験はありませんか。定性のままの目標なんて存在しない——期日と状態の定義で、目標は必ず定量になります。成果はボーナスへ、能力は基本給へ、という持論まで。
パフォーマンスマネジメントとは——評価をやめた米国企業と、目標を保管する日本企業が、同じ場所で間違えている
パフォーマンスマネジメントとは、パフォーマンスを出し続けられる仕組みをつくること。その中核にあるのが、目標・対話・評価のサイクルです。評価を廃止して失敗した米国企業と、目標を保管し続ける日本企業は、同じ場所で間違えている。ノーレイティングの実証データと数百件の目標採点データから、点ではなく線で回す方法を書きました。
なぜ評価制度は「作っても回らない」のか——評価運用を定着させる設計
評価制度はある。等級も評価シートもある。なのに「回っている」実感がない——。多くの会社のこの「やりっぱなし」は、制度ではなく運用の問題です。評価運用をどう定着させるか、その設計を書きました。
人事評価の不満は、なぜ「退職」につながるのか——プロセスを無視して結果だけ突きつけない
人事評価に不満を感じたことがある人は約7割。さらに評価をきっかけに65.5%が転職を検討し、検討した人の半数が実際に辞めている——。突き詰めれば、目標も対話もプロセスで、評価だけが結果。プロセスを無視して結果だけ突きつけるから、人は納得できずに辞めていきます。